“讓聽得見炮聲的人”做決策 晉企實行事業(yè)合伙人制

　　去年在銷售團隊實行合伙人制度取得良好效果之后，福建龍峰紡織科技實業(yè)有限公司(以下簡稱“龍峰”)將于今日在內部舉行自主創(chuàng)業(yè)思路探討會，擬對生產環(huán)節(jié)采取合伙人制的計劃進行討論。

　　事實上，像龍峰一樣，公司內部部分團隊實行事業(yè)合伙人制的企業(yè)不少。有的企業(yè)或因對技術人才的需要，或從員工積極主動性的角度考慮，或為節(jié)省企業(yè)成本支出，與電商事業(yè)部、研發(fā)技術中心等核心團隊采取此合作方法。

　　業(yè)內專家認為，事業(yè)合伙人制是企業(yè)管理方式的一次蝶變，有利于盤活人力資本、打破壁壘，發(fā)揮人才價值。但事業(yè)合伙人制也十分考驗企業(yè)家的領導能力，必須因地制宜、系統(tǒng)協(xié)作，才能真正發(fā)揮其應有的價值和作用。

　　01 找核心團隊做事業(yè)合伙人

　　“出于激勵員工的初衷，去年我們開始嘗試對銷售部進行改革，對在公司年限較久、有一定資源的銷售業(yè)務員采取合伙人制。他們出一定的資金用于銷售辦事處的開辦、運營費用，公司提供貨款支持。年底，他們可享受銷售利潤的分紅?！饼埛迦肆π姓偙O(jiān)衛(wèi)巍透露，第一年的初次嘗試，效果相當不錯。在公司產能比去年翻了一倍的情況下，業(yè)務訂單仍然供不應求。

　　事實上，“事業(yè)合伙人制度”到底該如何描述，目前業(yè)界并沒有統(tǒng)一定義。從已經(jīng)實踐這一制度的阿里、萬科等企業(yè)來看，其核心的是通過增持公司股份加強經(jīng)營層控制力，主要特點為讓股份獲得者掌握自己命運，做大事業(yè)，分享成就。

　　衛(wèi)巍告訴記者，針對銷售團隊采用事業(yè)合伙人制度，能夠讓銷售精英們以老板的角色自主創(chuàng)業(yè)，讓聽見“炮聲”的人實行高效決策。過去業(yè)務員拿銷售提成，雖然是多勞多得的制度，但他們并無需承擔風險，員工的積極性較為欠缺；而如今業(yè)務員們需承擔開辦、運營費用，一定程度上受到了資金的約束，便能發(fā)揮主動性、實現(xiàn)效能最大化。

　　為了充分激勵員工，龍峰在利潤空間上進行讓步。銷售團隊年底可依據(jù)總銷售利潤進行分紅，銷售團隊中成員的利潤分配也由銷售團隊的牽頭者自主安排?！耙簿褪钦f，在團隊中真正創(chuàng)造業(yè)務價值的，將拿到較高的收入?！?/p>

　　衛(wèi)巍透露，第一年合伙人制的初步嘗試，不僅提升銷售業(yè)務部的銷售積極性，公司的用人結構亦得到精簡。更積極工作的人創(chuàng)造以往3~4人的業(yè)績，促使崗位合并。對于非必要的用人，公司能夠大膽舍去。數(shù)據(jù)顯示，去年整個銷售團隊減少了70多人，最后留下的銷售精英的個人收入水平明顯增加?！皬倪@個角度看，公司也節(jié)省了一大部分的人員薪資、管理成本?！?/p>

　　有的企業(yè)是從原有的團隊中尋找事業(yè)合伙人，有的企業(yè)則為了使企業(yè)更快速的發(fā)展，邀請能力者技術入股，成為事業(yè)合伙人。

　　新宏色彩科技有限公司總經(jīng)理曾招雄說，喬布斯的一句話讓他非常震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才?！痹行壅J為，企業(yè)要發(fā)展最重要的就是找到符合團隊的人才，也需要人才認同企業(yè)理念，這樣的企業(yè)將會在市場競爭中劈波斬浪。

　　在曾招雄看來，“人才為我所用，不一定為我所有”。他告訴記者，作為一家以技術服務、技術開發(fā)為主體的公司，比拼的是人才團隊。為此，新宏通過合伙人的形式吸引更多技術人才，用股權激勵的方式整合專家資源，搭建行業(yè)領先技術服務團隊。

　　02 充分發(fā)揮核心人才主動性

　　曾招雄告訴記者，他一直都認為研發(fā)本身是很有創(chuàng)造性的，最優(yōu)秀的人才本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他便能真正做出一些事情。企業(yè)要找到最優(yōu)秀的人才，一個好的技術研發(fā)者不是頂10個，而是頂100個。所以，在核心工程師上，新宏總是不惜血本，有的是高薪從國際大牌公司聘請，有的是誠意邀請，而合伙人機制是新宏對于核心人才的激勵新手段，對企業(yè)有著積極作用。

　　“當他們成為公司事業(yè)的合伙人之一，他們會更有擁有感，更具凝聚力?！痹行壅f，沒有人會用心擦拭一輛租來的車，合伙人機制最大的特點就是創(chuàng)造擁有感。這種擁有感是讓他們參與企業(yè)經(jīng)營的權利，在企業(yè)內部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變“為別人打工”為“為自己打工”。而企業(yè)家要盤活人力資本，打破壁壘，發(fā)揮人才價值。

　　當人才參與公司經(jīng)營決策、融入創(chuàng)業(yè)合伙人團隊時，才有可能真正找到創(chuàng)業(yè)的感覺。就如同小米員工對加班的評論：“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創(chuàng)業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活?！?/p>

　　在HR實戰(zhàn)專家涂滿章看來，事業(yè)合伙人制是整個企業(yè)管理方式和企業(yè)文化的一次蝶變。過去的企業(yè)文化始終強調的是業(yè)績?yōu)閷?，接受公司的任務來?jīng)營和管理，但追求的卻是短期業(yè)績的最大化和個人利益的最優(yōu)化，忽視對企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略的考慮。而“事業(yè)合伙人制”則大為不同，雖然同樣是受到企業(yè)的托付來經(jīng)營管理，但是在事業(yè)合伙人的制度架構之下，企業(yè)所有人和經(jīng)營者之間已經(jīng)建立一種新型的契約合伙關系。經(jīng)營者不只是簡單的打工者關系，更是基于一份信任并需要長期的投入和堅守，關注的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和良性增長。因此才會受到更多企業(yè)的關注和青睞。

　　03 合伙要防股權分散

　　涂滿章認為，事業(yè)合伙人制不是萬金油，哪里需要都可以拿這個手段去解決。它不是大眾化的標配，什么企業(yè)都可以拿這一手段解決內部管理和員工激勵的問題。事業(yè)合伙人制必須要因地制宜、系統(tǒng)協(xié)作，才能真正發(fā)揮其應有的價值和作用。

　　在他看來，知識型企業(yè)、處于初創(chuàng)期或戰(zhàn)略轉型期的企業(yè)、控制權穩(wěn)定的企業(yè)、輕資產型企業(yè)可以考慮建立合伙人制度。“以處于初創(chuàng)期或戰(zhàn)略轉型期企業(yè)為例，初創(chuàng)期或戰(zhàn)略轉型期的企業(yè)，需要面對授權、風險、自主創(chuàng)新、主動協(xié)同的管理問題，企業(yè)需要建立相適宜的激勵體系，以匹配企業(yè)發(fā)展或轉型時組織需要的管理行為的變化。合伙人制度的運用，能獲得員工的堅定承諾、獲得股東的強力支持，從而獲得市場的信心與關注。”

　　在合伙人的選擇上，涂滿章認為企業(yè)家要注意重點考察合伙人對企業(yè)文化的認同度和對事業(yè)目標的忠誠度。好的合伙人必須是企業(yè)文化的認同者、傳播者、創(chuàng)造者，起到行為示范的作用。而在共同事業(yè)理念和文化感召下的合伙人團隊才具備走得更遠、合作得更好的可能性。

　　“做老板的要負責把整個班子團隊搭好，發(fā)揮其長處，這樣保證效率、決策非?？??！蓖繚M章說，企業(yè)家如何與新進合伙人真正形成親密合作的團隊是須-要重點解決的問題。只有在合伙人團隊有一致的奮斗目標、一致的對事業(yè)的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式時才能創(chuàng)造集體決策的價值。

　　合伙人制度要真正有效，還需要掌握其精髓：合伙人之間需要建立起契約精神。契約精神需要規(guī)范和落實，把未來可能預想到的情況設計出來，寫在公司章程里，體現(xiàn)雙方的權利與義務，使未來的變化有據(jù)可依。尤其是對企業(yè)控制權，更要有明確的依據(jù)。

　　“對于合伙制企業(yè)或有合伙制架構的公司來說，第一大股東的持股比例至少應保持在50%以上，且股權結構按照奇數(shù)原則安排，這樣才能避免企業(yè)實際控制權發(fā)生變化，維持公司治理結構的基本穩(wěn)定。”涂滿章指出，合伙人制度的有效性，來源于原有股東與合伙人的利益一致。如果原有股權結構過于分散，難以達成一致行動，造成企業(yè)行動力和執(zhí)行力的缺陷，即便引入新的合伙人，也不能解決問題，甚至可能引起更多紛爭。

（記者_施珊妹）