“削藩”后 男裝渠道變革步入“深水區(qū)”

　　日前，J品牌開在安徽合肥的一家直營大店關(guān)閉。外界以為該店鋪業(yè)績不佳是因為產(chǎn)品不符合當(dāng)?shù)厥袌觯煜ぴ摰貐^(qū)市場的業(yè)界同行卻認(rèn)為，“店鋪年租金300多萬，卻被分公司負(fù)責(zé)人報了700多萬。類似的事件頗多，關(guān)店是遲早的事。”

　　在男裝業(yè)內(nèi)，多數(shù)分公司不盈利是事實。分公司負(fù)責(zé)人侵蝕利益，只是其中一個主因。曾經(jīng)，品牌商們對省代“削藩”之后，分公司被寄予厚望，而如今，它們卻成為品牌渠道變革轉(zhuǎn)型的陣痛。雖如此，男裝渠道變革已步入“深水區(qū)”，仍在艱難前行。

　　　“擁兵自重”不少分公司玩轉(zhuǎn)潛規(guī)則

　　2007年以來，在一線服裝品牌的率先帶動下，本土許多服裝品牌“杯酒釋兵權(quán)”，開始“削藩”，告別并肩作戰(zhàn)的省代們，陸續(xù)在全國各地設(shè)置了分公司。而分公司負(fù)責(zé)人們作為“封疆大吏”，被品牌商們寄予厚望。

　　然而幾年下來，作為男裝渠道變革的支柱力量，分公司的表現(xiàn)卻不盡如人意。雖不至于全線潰敗，但卻盈利者鮮有。

　　這從業(yè)內(nèi)人士透露的一組數(shù)據(jù)可窺一斑。L品牌，對分公司負(fù)責(zé)人開出了“九門提督”級別的待遇：上班租大樓，出門配豪車。然而，十幾個分公司無一盈利，勉強持平者，也是囤著大量的渠道庫存。S品牌，2008年迅速開了七八個分公司，至今只有一家盈利；Q品牌，單一家成都分公司，就巨虧1000多萬元。

　　“‘決勝終端’的口號喊了許多年，品牌商們一度認(rèn)為分公司比省代更好地管控渠道?？煞止颈旧碛执嬖诙嗌俾┒?？許多人一開始就忽視了，或者是不得已而放任了。”曾任職分公司老總的業(yè)內(nèi)人士林總指出，分公司老總獨霸一方，在分公司的日常運營中，能做手腳的地方太多了。

　　林總介紹，在N種潛規(guī)則中，最簡單的操作方式就是在本來就說不清道不明的公關(guān)費、招待費上多為自己往上報一些，“在開店過程中，進(jìn)好的商場就需要給公關(guān)費、進(jìn)場費，將不好的商場報成好的商場，將低的進(jìn)場費報成高的進(jìn)場費，總部如何知曉？更不用說那些應(yīng)付其他項目的公關(guān)費了。”

　　在分公司運營中，潛規(guī)則名目琳瑯滿目：最大的項目就是虛報店租、虛報轉(zhuǎn)讓費了，總部開的直營店通常都是大店、旗艦店，幾層樓高的房租，在不同的商圈，房租、轉(zhuǎn)讓費是天差地別的；比較普遍的是廣告費、裝修費等重大支出的回扣，因為涉及回扣、傭金的灰色收入通常難以證實；而最離譜的則是壓根店都沒開，找總部報廣告補貼、裝修補貼。

　　而除了在支出的費用中漁利，還有更為復(fù)雜的是與加盟商勾結(jié)做空利潤。

　　“在實際的經(jīng)營過程中，分公司通過給客戶代銷，也可以從中牟利。所謂代銷，即以分公司發(fā)貨給加盟商，加盟商不用承擔(dān)庫存，銷售一段時間之后，再針對已銷售產(chǎn)品推出低價買斷政策，這樣，加盟商事實上拿到了更低的折扣。之間的差價，就可以兩方共分了。”林總透露，與分公司負(fù)責(zé)人利益相關(guān)的不僅僅只是作為外部人員的加盟商、供應(yīng)商，“在離總部遙遠(yuǎn)的地方，這是一個龐大而縝密的利益鏈條，滋養(yǎng)著與之相關(guān)的各類人群。”

　　對于這些情況，總部是否得知，因何縱容？林總分析，最初，分公司負(fù)責(zé)人總有那么些辦法用虛假的繁榮粉飾太平，漸漸地利潤被掏空。在這之后，他們要么迅速離職脫手，把爛攤子丟下，要么鋌而走險繼續(xù)漁利。“敢鋌而走險的多半是老板親信或者親戚，這些人算準(zhǔn)了老板最多叫吐出非法所得，并不會告上法庭。”

　　林總的分析代表了大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士。他們認(rèn)為，缺乏健全的約束制度以及老板重用親信，擔(dān)心家丑外揚而未曾提高其犯罪成本，縱容了不少分公司負(fù)責(zé)人在地方擁兵自重，獨霸一方。

　　 人才短缺分公司軟肋頗多

　　分公司負(fù)責(zé)人會如螻蟻般地侵蝕分公司，究其原因，品牌商在人員任用方面有諸多不足。作為一個分公司的領(lǐng)導(dǎo)者，這位封疆大吏如果不能高瞻遠(yuǎn)矚，沒有敏銳的市場眼光、果斷的決策能力，分公司的發(fā)展就會受到極大的制約。

　　記者了解到，這幾年來本土男裝行業(yè)不斷涌現(xiàn)出新品牌，每個品牌又不斷開設(shè)分公司，這使得分公司負(fù)責(zé)人這類人才的需求量迅速增加。在供不應(yīng)求的時候，濫竽充數(shù)的情況也就不足為怪了。

　　業(yè)內(nèi)人士阿杜表示，總公司在物色分公司老總時，首先是考慮到忠誠度和安全性，能力居其次。他歸結(jié)了“濫竽充數(shù)”當(dāng)上分公司負(fù)責(zé)人的兩種類型———嬰兒型和偏科型，“一種是董事長親信(嬰兒型)，這種類型的分公司老總的基本特征是對業(yè)務(wù)不熟悉，甚至可以說是外行，但深得信任。另一種是市場/區(qū)域經(jīng)理(偏科型)，他們的優(yōu)勢是對市場嫻熟，能準(zhǔn)確把握客戶心態(tài)，并具有較強的新加盟商拓展能力，具備部分區(qū)域人脈資源，但他們的弱點更為明顯，單腿前進(jìn)，對于全局規(guī)劃、市場結(jié)構(gòu)和布局等方面的能力相對較弱。”

　　品牌商建立分公司，是希望分公司負(fù)責(zé)人能夠站在一線承擔(dān)職責(zé)，對市場有“敢擔(dān)當(dāng)”的判斷。然而因為缺乏相應(yīng)的能力，不少分公司負(fù)責(zé)人未能獨當(dāng)一面。“真正在實際操作過程中，什么時候打折促銷？庫存應(yīng)該控制到多少？基本上還是要靠老板來決策。而一旦運營出現(xiàn)問題時，這些負(fù)責(zé)人又會都看上級怎么樣，看老板有什么辦法。”業(yè)內(nèi)人士陳先生談道。

　　而在市場運營中，分公司負(fù)責(zé)人也多數(shù)不愿為品牌“赴湯蹈火”。

　　“分公司負(fù)責(zé)人首先是職業(yè)經(jīng)理人，這與省代是大不同的，省代是商人，某種程度上來說也是老板。職業(yè)經(jīng)理人拿的是公司的錢，生意人拿的是自己的錢。當(dāng)市場環(huán)境出問題時，職業(yè)經(jīng)理人會還在看數(shù)據(jù)、下指標(biāo)，因為要拿獎金就需要業(yè)績、數(shù)據(jù)。他沒時間等，一定要快，才能分到錢。”陳先生一語道出了分公司負(fù)責(zé)人與省代最本質(zhì)的差別在于角色不同，出發(fā)點不同。

　　當(dāng)然，分公司不盈利并不全是分公司負(fù)責(zé)人單方面的問題。有時候，品牌商一時的錯誤決策也會讓分公司潰敗。

　　在品牌商看來，分公司有沒有盈利本身并不重要，更重要的是分公司一年訂了多少貨。林總2012年曾任某品牌分公司負(fù)責(zé)人，當(dāng)時被總部壓了一個億的訂貨量，雖然他曾無數(shù)次提醒過老板，市場風(fēng)險極大，但老板執(zhí)意而為。意見不同使得林總只能以離職抗拒老板的要求，而后來聽聞該品牌這一個億的訂貨量遭遇暖冬，最終這個原本略有盈利的分公司再也無法翻身。“于是，很多時候，分公司會被品牌商老板壓貨，在行情好的那幾年，或許這是歪打正著，但一遇到行情不好，只需一年，即可讓分公司虧得一塌糊涂。”

　　種種原因使得分公司無法起到曾經(jīng)預(yù)想的作用，表現(xiàn)不盡如人意的分公司卻是雞肋，無法丟棄，因為除了分公司之外，至今業(yè)界也未曾摸索出能替代省代和分公司的做法。(記者＿杜育玲董嚴(yán)軍文圖)